张君毅是理特管理顾问有限公司（Arthur D. Littele）高级咨询顾问，全球汽车和制造业行业中心（AMG）成员。在汽车行业有多年管理咨询经验，曾与多个国内，跨国汽车和零部件集团进行战略组织，营销，战略采购和产品开发等进行大量咨询项目的合作。毕业于同济大学中德学院车辆工程硕士专业，同时在复旦大学辅修经济学。加入理特公司前，服务于罗兰贝格公司。

“存在一种神秘的技艺使原本不和谐的元素得到调和，使它们在同一机体中密不可分。”
——William Wordsworth《前奏》

如是我闻，在2007年最后几天中，上汽和南汽终于毫无悬念地宣布全面合作了，这不仅意味着全国最大的整车企业诞生，也宣告了政府推动的汽车全行业的兼并整合大潮的开端，以至于接下来的2008年，被业内人戏称为中国汽车业兼并整合元年。

无论采用各种说法：合作、合并或者收购等，上汽和南汽将成为一个融合的整体，这是不争的事实。宣布合作后的两个企业将进入到并购后整合（PMI）——这一充满希望和不确定因素的阶段。国际实践证明，除非双方都真诚地希望并促成“协同加法效应”的诞生，合理规划好他们的整合过程，并且遵循整合过程应有的途径，否则都只会得到失望的结果。根据多年以来对全球兼并整合的研究，理特公司认为，下一步两家公司需要从文化、资源、流程和责任四个方面做好整合的工作。

文化整合
 
公司是具有个性的，这个性深深扎根于其内部的各个部门和业务环节、扎根于其企业文化。如果忽视其中的差异性，本身就把整合这件事情想得简单了。“两种个性的交融类似于两种化学物质的接触，如果有任何反应发生，两者皆变”(Carl Jung《现代人于探索灵魂之中》)上汽和南汽的合作，首先要做的就是认清这一点，无论是谁收购谁，哪种文化占主导地位，两方面都不再是未合作前的自身了。一般人的观点，上汽“精明有余，而忠厚不足”而南汽正好相反，上海人的精明体现在明确地讲求绩效，灵活求变；而南京人更多是讲求自力更生奋发图强式的“傻干”，这仅仅是城市的个性来讲，而另进一步具体到集团，作为商用车集团的骨干力量，南汽也好跃进也罢，对自身的品牌和文化保护即便是在合作谈判中仍旧是不遗余力的，这从南汽的合作态度“南汽的企业文化、品牌和技术积累要保留”可见一斑。骨子里有着坚韧的“老南汽情结”的员工大有人在，参与名爵和新雅图项目的员工内对合并仍有不同的声音。不难想象，文化上的冲突会在一定范围内长期存在，不过相信这个问题不会困扰很大，因为一方面，从和双龙的合作中，上汽已经取得了较多的经验，另一方面，毕竟是沪宁之间，上南之间要比两国之的文化差异好处理得多。只要本着“尊重”、“信任”、“理解”和“沟通”，整合文化的四大法宝，应该可以期待文化上的融冰。

资源整合

谈到资源，我们一般可以分三个角度去理解：人力资源、金融资源及有形资源和商誉（品牌）及其他无形资源。

人力资源：人，永远是组织中最重要的资源。上汽和南汽的合并中最重要的，就是在进行必要人员裁减过程中，留住双方公司（特别是南汽）的关键人员，从高管层到营销团队各个层面进行合并。一个完整的 人力资源整合计划是包含专业、技术、行政、生产及其他人员的。对于高管团队来说，短期内，上汽会派员参与南汽管理，上汽内部已经成立了包括财务、规划等在内的五个工作小组，这五个工作小组将为将来南汽的治理作一定的人才储备。但是，绝对不会全面接管，而南汽的几位高层很可能进入上汽集团担任副职。但无论如何，在这种环境下，在选择管理者时的要求，其管理经验和利益相关人的密切联系要远比业务技巧重要，需要其有能力整合两个组织的领导人员。比如说，已经明确的名爵项目负责人将由新任上汽执行副总裁陈志鑫担任，他就是一个富有丰富管理经验和执行能力的典型代表。而对于执行中层经理的任命，原则上以稳定为主，但是绝对不排除整合，特别是采购、物流和营销渠道整合调整后对冗员的分流和削减，相信，上汽在适时会推出对南汽人员的考评计划，优胜劣汰的方式解决重叠业务中人员过剩的问题。

金融资源及有形资源：对于这些有形资产的归属，从新的合作协议及之后的媒体交流高管的访谈中，我们就可以比较明确地理出一套思路：上汽按照新集团的现状，进行全新的规划，势必会调整原有的布局，比如将收缩上海临港基地的投资规模，将一部分整车及零部件的生产转移到南京。上汽可以依托南汽的平台更好地打造其商用车，特别是利用和依维柯在重卡轻客方面的合资；荣威可以和MG名爵并线生产，整合解决了荣威的发动机瓶颈；而桑3000及未来的4000将极有可能在南京菲亚特的生产线生产，等等。

商誉（品牌）及其他无形资源：在上南的合作中，这是始终受到众人所关注的话题。其实结果也不出任何人的意外，从集团品牌来讲，南汽还是保留着的，而两个集团内部由于业务各有侧重，没有太多重合的产品，所以在伞品牌和子品牌等层面整合的难度并不是很大，唯一需要仔细考量的是荣威和MG名爵的整合问题。差异化的双品牌战略已经设计好了，但是在具体执行方面，还是有许多问题需要回答。而另一方面在知识产权角度，两个企业的整合，让上汽从多重产权起诉中脱身而出，而名爵也解决了只有硬件而缺乏必要的知识图纸的问题。
 
流程整合