2.4  工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13

第三个子系统包括所有让汽车成形的工具及技术。这个子系统不仅仅包括CAD、机械技术和数字化制造测试技术，还包括在开发项目中所有用于支持人员活动的“软”工具，而不管这些工具是用于解决问题的，还是用于学习或标准化最佳实践的。

原则11：让技术去适应人员和流程

许多公司误以为它们可以用某种“杀手锏”技术来实现高效能产品开发，尤其在它们忽略技术可能对人员或流程带来的影响时，这种误会更深。在一个基础不良的产品开发体系上加入高技术并不会带来太多的帮助，相反，还会阻碍系统效能的提高——尤其是短期效能的提高。丰田认识到，它所应用或开发的那些技术很少能够成为自己真正意义上的竞争优势，部分原因在于，凡是技术都能够很容易地被别人复制。更重要的是应该将时间和努力花在技术的调适上，让技术去适应业已优化且清晰的流程，以及技能高超而组织有效的人员。这就解释了为何丰田公司在应用某种设计软件或数字仿真软件之前，都会将它们进行特殊的调适，以使这些软件适应丰田方式的原因了。在一个高效的产品开发体系中，高效的流程及人员子系统总是第一位的，技术推动力仅仅在某些地方有着杠杆效应，它是第二位的。

原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织

文化和关注客户这两个要素是使丰田的组织得以凝聚的粘合剂，另外，丰田还有一些简单的工具，可以帮助工程师和设计师集中精力于自己的技术领域。日本管理工具中有一个非常著名的工具叫“方针管理”（hoshin kanri），或者叫“决策部署”。这是一种将公司长远目标进行分解的方法，它将高层次的目标分解为组织中日常工作层面的、有意义的目标。同样，在丰田公司，这种方法也被用在汽车上，它将整车的设计目标细化为性能、重量、成本、安全等方面的特定目标。为了支持这种方法的使用，同时也为了解决由于方案计划不够详细而自然导致的问题，丰田公司使用一种非常简单的可视化工具来加强沟通。因为报告的内容是限定在一张A3纸的正面，所以这种工具被称为“A3”报告。这种报告有四种不同的变体，分别用于计划说明书、问题解决说明、状态更新以及竞争力分析。

原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习

关于改善（kaizen），众所周知的一个原则是：没有标准化，就没有持续改善。根据这个原则，学习必须是一个项目一个项目地拓展开来的。通过不断进化的过程，丰田公司开发出了一些强大的工具，用于将这种项目到项目的学习过程标准化。这种标准化建立在学习的宏观层面上。从学习如何在项目经理之间共享设计流程，到了解工程清单上的零部件细节的个人课程，都在其涵盖范围内。

以上所列的13条原则，便是我们的不算简单的精益产品开发体系模型的基础。本书接下来的三个部分将涵盖各个子系统，每个原则都用一章的篇幅来叙述。在每章的结尾处，都会简明扼要地对本章讲述的精益产品开发体系原则进行总结。本书的第五部分将讨论丰田整合这13个原则并建立协同一致的产品开发体系的经验。在第17章，我们将讨论一个学以致用的问题：如何汲取丰田产品开发体系的经验，建立并完善你自己的精益产品开发体系。