2.3  人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10

人员子系统覆盖的范围包括人员招聘、工程师培训、领导方式以及组织的结构和学习模式。这个子系统及相关原则内含着一种难以捉摸的东西：文化。企业文化具有丰富的内涵，它延伸出一个组织的共同语言、象征、信念以及价值等要素。一个企业能否真正在其成员、合作者之中共享这些要素，取决于其企业文化的强弱，以及应用精益思想作为其信念的意愿的强弱。

原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度

许多公司都有多个分别负责产品开发中不同小块的部门，然而却没有一个总体负责人。如果想试图确认某个项目目前的精确状态，或者确认某个决策是在什么地方做出的，你多半会陷入众多部门组成的沼泽地中寸步难行。在丰田，解决这个问题的良方就是总工程师，他对某个项目负责，而且能够随时告诉你这个项目当前的状态。总工程师并不是项目经理，而是一位领导者和技术系统集成者。他同时对重大的困难问题做出决策。虽然许多公司已经设置了总工程师或者产品经理的头衔，但是他们却被降级作为项目经理使用，仅仅控制人事以及工期，而不是总技术设计师。丰田的总工程师有一项独特的任务，那就是作为产品开发流程中的粘合剂，将整个体系连成一体。

原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡

在建立高效产品开发体系的过程中，还有一些更困难的任务，其中之一就是如何在平衡地追求各个部分卓越功能的同时，使各个部门的专业知识无缝结合。任何开发项目都需要这样的同步工作。虽然丰田公司从根本上来说是按照功能来组织的，强调各部分的专业技能，采用以技能为基础的等级制度，但是它将传统的“壁垒”通过总工程师、模块开发小组以及Obeya系统（即“作战室”，也译为“大屋”）来加强跨部门的整合，并实现整个产品开发项目的精力集中。

原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构

在精益产品开发中，卓越的技术是产品工程与设计的基础。现代汽车是一个复杂的系统，由众多高技术且相互依赖的部件构成。设计这些部件需要有计算机技术、空气与流体动力学、力学以及电子技术等专业技术知识。然而令人惊奇的是，在这种情况下，许多汽车制造商仅仅嘴上说要培养高级技术明星却不付诸行动：它们更希望工程师拓展知识面，而不是更深入地钻研；它们更希望培养MBA，而不是更多的专业技术人才。事实上，许多组织提倡或提供的“培训”课程都相当的一般，以至于这些课程几乎没有任何实际用处。而在丰田，卓越的技术被保留下来。丰田采用严格的招聘流程雇用人才，然后为其设计一条职业发展道路，专注于在某一个领域内获得极高的技术水平，专注于学习关键技术技能以支持技术卓越。在丰田，“现地现物”（genchi genbutsu）的原则深入工程师的人心，他们直接动手，直接到现场观察工作的完成情况并且寻找问题的所在。

原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中

对大多数汽车制造商来说，一辆汽车中有超过50%的部件是由供应商提供的（而丰田超过了75%）。因此，供应商理应成为精益产品开发体系中的重要组成部分。因此，公司怎样管理、支持自己的内部产品制造工程，就应该以同样的方式管理、支持供应商。在丰田，对供应商的评价除了零件供应能力之外，还包括专业技术能力。先期采购计划让供应商从一开始就介入流程，这样从产品的概念设计阶段，供应商就已经介入进来。丰田会通过多种方法来巩固自己同供应商的关系，比如邀请来自供应商的客座工程师在自己的工程办公室全职工作。