曾几何时，精益生产的思想似乎走进了千家万户，似乎全世界的制造企业都开始推动精益生产，大有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。但当人们冷静下来进行思考的时候却发现，自己竟进入了一个不能自拔的误区，取得的成果和自己想象当中的目标大相径庭，完全不是一回事，这时人们开始怀疑、彷徨、不知如何是好，甚至怀疑精益生产是否适用于除了丰田之外的其他企业和其他行业！

丰田公司创造的神话：在汽车制造业竞争如此激烈的今天，全世界的汽车制造公司的经营举步维艰，利润逐渐减少，但丰田人从利润等于美国三大汽车公司的总和到持续的利润增长为世界汽车制造业和世界制造业创造了难以置信的神话，为什么、为什么丰田人可以而我们不行，我们到底差了什么，很多人提出了这样的问题。

为了能够从更深的层面探讨这样的问题，本人从事了多年的研究，从在丰田担任一家制造工厂的制造部长开始到多年的咨询顾问的经历，虽有感受，但仍片面、管中窥豹，作为抛砖引玉，希望能够给大家些有益的帮助。

一、从目标不同到结果不同：

众所周知，当今世界的竞争绝对不是一家企业和另外一家企业在竞争，而是一个供应链在和另外一个供应链在竞争，在培训中几乎所有的企业都同意我的说法，但在实际运做中有多少企业不使用所谓的“物流中心”呀。很明显，明白道理和按道理去做实际上完全不是一回事。有多少企业会像对待你的客户那样对待你的供应商，有多少企业会和供应商一起承担运营风险，有多少企业会和你的供应商一起分享利润?

很明显，所谓建立供应商伙伴关系是建立在不损害自己利益的前提下的，大家并不平等，怎么可能成为伙伴，进行诚心实意的合作呢？比价采购，多方采购，进货检验充分体现了对供应商的不信任，你不能与你不信任的人成为伙伴，也不可能建立坚强的供应链系统。

综合上述，很明显，我们所谓的目标并不是真的，是有一定前提条件的，支持我们行为的战略目标其实和丰田人有根本的不同，正确的思想才能有正确的行为，思想错了，即便就是把丰田的工厂给你经营也一定会失败。

从外国品牌轿车登陆中国的时候开始，其实大家就在使用不同的战略思想和目标运行自己的系统。大众进入中国之后，首先使用了进口件组装的方法迅速获取了高额利润，但趋于成本的严重压力，随后在国内选择合作伙伴进行零部件国产化，这些厂家是竞争得来的客户，水平参差不齐，导致进程受到影响，降低成本的活动非常困难，而丰田公司在晚几年登陆中国大陆市场后，首先做的是建设零部件工厂，他们使用了和在日本几乎相同的供应商，由于大家非常了解，几乎不需要沟通就可以非常顺利地进行工作，所以丰田在中国一起步就有一个非常坚强的供应链系统，大家在不同的水平上进行竞争，后果可想而知了。

丰田公司在需求产品前的四小时会将需求计划发给供应商，还会派出专家帮助供应商将制造周期缩短在四小时之内，利用均衡生产的方式不随意的改变需求计划以不给供应商造成困难，无论利用传真或电子网络，从来都遵循这样的原则。独家供货的方式使供应商的数量迅速减少，而管理少的供应商只需要很小的成本，供应商对应稳定的需求也并不需要过量的库存，要求供应商降价会先帮助供应商降低成本，以保证双赢,这就是差距。

在中国自己的企业中，目标的问题就更加明显了。虽然通过了多年学习TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM），学会了丰田人所使用的很多工具，并投入了使用，但如果学会工具就可以成为丰田的话，通用汽车应该成为高手。我去过通用汽车的中国工厂，他们有了几乎所有的丰田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一应俱全，但总觉得差了些什么，到底差了什么？异常发生了，生产线在停止，丰田的工厂内几秒中内就会有反应，而我们呢？！出现问题时，在丰田的工厂里大家为了解决问题可以废寝忘食，而我们的现场又是什么状态呢？象这样的感受还有很多很多。